很多中國企業的高層管理者對“安全管理”采取的是不關心，但是很擔心的態度。說不關心是因為短時間內根本看不出生產效率或有效性有任何明顯的提高，而且為安全管理投入的資金，時間，精力太多也會提高企業成本，如此不劃算的事當然不做。而另一方面，高層管理者又不得不多擔心一下安全管理，因為企業連續、安全地運作在一定程度上還是相當必要的，這還是小的方面，他們擔心一旦真出點什么大事，造成工廠、人身安全方面的重大損失，那可就真“賠了”。

　　于是，在這種矛盾的心理作用下，很多中國企業在安全管理方面呈現出一種中國特色：“經驗型”和“事后型”。也就是說，在事情發生以后，總結經驗、教訓，防止以后不在發生。這種思想的出發點不在于“制”，而在于“防”，問題出現后在行動，而并不從根本斬斷產生安全隱患的根源，這就不可避免地會導致一種狹隘性——就事論事，因為每一次生產事故都只是安全隱患的一種表現形式和載體，而當今企業所面臨的環境不可預測性和不穩定性，以及企業運作的復雜程度都在不斷加深，這也使得這些形式、載體變的更加“豐富多彩”且不可琢磨。經驗管理體系只會變得越來越脆弱。不從根本上杜絕安全隱患，制好了一種病癥，下次就是另一種病癥了，就像非典病毒一樣，是會“變異”的。

　　HSE管理體系（健康、安全、環境一體化風險管理）正是把企業“經驗型”和“事后型”的安全管理向“預測型”和“超前型”轉變。HSE有一套相當復雜的操作程序，但是其核心思想筆者歸結為兩點：一是讓員工成為安全管理的主角——讓安全管理滲透的員工工作和生活的每一個細節。具體地說，把安全管理融入培訓體系中，首先在意識上提高員工對安全的重視；另外，可以讓員工參與制定和編寫各項操作程序和作業指導書等體系文件。員工是生產線上的“主力陣容”，他們是對操作流程和存在隱患最為了解和熟悉的人，可以說，員工才是HSE的主角。二是安全管理需要專業人才——HSE的最終目標不是一個或兩個部門，而應該覆蓋整個企業的每一個角落，這就要求打破界限的團隊合作以及借助IT技術。部門經理應該是團隊的重要一員，他們代表的是一個部門的問題和解決方案，也是真正專業的管理者。協調員負責對各個部門問題，解決方案的匯總，提煉以及促進團隊向合作的方向發展。相當于“頭腦風暴法”里的導師。代表性的員工不可或缺，他們是生產的專業者。最后是IT技術專業者，他們可以按照計劃安排，作出企業需要的東西——“安全網絡”和“企業防火墻”。

　　HSE在中國應用最成功的應該是柯達中國企業了。在HSE的有效運行下，柯達完成了“失時事故”零記錄，“安全工時”（安全管理衡量指標）超過5000年的壯舉！當然，HSE的整個投資和運作，并不是所以企業都能承受的，但是，這種體系的思想卻是值得所有企業借鑒和學習的，它的出發點，方向和主角都以傳統的經驗管理不同，而它能夠真正杜絕安全隱患，這是最關鍵的。

　　另外，企業高層管理者也必須重新認識安全管理的重要性，這不僅僅是表現在銷售額增長或利潤增長等“硬指標”上，而應該看到安全管理保正生產運營的連續性，同時消除了員工的恐懼和戒備心理，在很大程度上能提高員工的效率和積極性。（安全需要是馬斯洛5層次需要理論的第2層，是員工相當關心的一個指標）而且安全運營也會給企業在名譽、品牌等“軟指標”上帶來不可限量的促進作用，而在當今這個技術傳播飛速的年代這些是很難用引進一條高科技生產線等來得到的。所以對安全管理進行投資是值得的。當然，安全管理是一個很長的過程，需要持續不斷地執行下去才能收到很好的效果，決不能只看眼前利益而忽略了長期利益。其實和所有的管理問題一樣，安全管理也必須納入一個戰略規劃的過程，堅定地執行，那么利益也就會在執行的過程中慢慢體現出來的。